文|黃鹭
第 13 篇深度好文：2365字|9分鍾閱讀
【X-Y理(lǐ)論】
彼得(de)德魯克曾說：管理(lǐ)的本質，就是激發善意。
關于善意，可(kě)以從兩個(gè)方向理(lǐ)解：
對于需求被滿足的期待和(hé)渴望，所帶來(lái)的自驅力，上(shàng)進心；
對于需求的滿足被剝奪的擔憂、懼怕，所帶來(lái)的自覺性和(hé)主動性。
前者，通(tōng)過激勵的方式，包含物質層面的激勵，也包含精神層面的激勵，如提升員工的歸屬感、尊重眼，賦予工作(zuò)價值、意義，以實現員工的自我價值實現。
後者，通(tōng)過鞭策的方式，也就是我們常說的反向激勵。
你(nǐ)可(kě)能遇到過這樣的員工：
你(nǐ)告訴他，好好努力，不久就可(kě)以升職加薪。他回答(dá)說：算(suàn)了吧(ba)，你(nǐ)這是給我畫(huà)大(dà)餅；
你(nǐ)告訴他，多(duō)學習管理(lǐ)知識，未來(lái)勝任管理(lǐ)崗位。他回答(dá)說：那(nà)意味着我要承擔更多(duō)的責任，做(zuò)更多(duō)的事；
你(nǐ)鼓勵他，隻有(yǒu)努力了才能“出任CEO、赢取白富美、走上(shàng)人(rén)生(shēng)巅峰”。他回答(dá)說：我的畢生(shēng)理(lǐ)想就是可(kě)以睡覺睡到自然醒……
我們期待員工自動自發的開(kāi)展工作(zuò)，實現自我的成長，并且嘗試用各種方式激勵他們。但(dàn)是在這一類人(rén)身上(shàng)，似乎我們說的馬斯洛需求層次理(lǐ)論，期望理(lǐ)論，都不起作(zuò)用了。為(wèi)什麽會(huì)這樣？
美國心裏學家(jiā)道(dào)格拉斯·麥格雷戈對此現象進行(xíng)了研究。他提出了兩種人(rén)性的假設：
X型人(rén)：本性懶惰，厭惡工作(zuò)，傾于逃避。沒有(yǒu)雄心抱負，理(lǐ)想追求，甯可(kě)被領導罵，也害怕承擔責任。X型人(rén)，難以激勵，隻能鞭策
Y型人(rén)：天生(shēng)不厭惡工作(zuò)，渴望發揮才能，願意對工作(zuò)負責，尋求施展能力的機會(huì)。Y型人(rén)，容易被點燃，總是充滿激情。
麥格雷戈把X型人(rén)，叫做(zuò)“實利人(rén)”，即唯利是圖的人(rén)；把Y型人(rén)，叫做(zuò)“自動人(rén)”，即主動積極的人(rén)。人(rén)性本善還(hái)是性本惡，這個(gè)討(tǎo)論從古至今沒有(yǒu)停止過。
但(dàn)是不同類型的人(rén)，應給如何管理(lǐ)，或者說如何激發善意？在企業經營中，應該用激勵，還(hái)是鞭策的方式，來(lái)更好的全面的對員工進行(xíng)管理(lǐ)？
為(wèi)了解答(dá)這樣的困惑，心裏學家(jiā)莫爾斯和(hé)洛希做(zuò)了這樣的一個(gè)實驗：
他們選擇了兩所研究所，和(hé)兩所工廠。在其中的一組工廠和(hé)研究所，使用X型人(rén)的人(rén)性假設，對他們用嚴格的監督和(hé)控制(zhì)的方式進行(xíng)管理(lǐ)，對工廠和(hé)研究所的人(rén)員施加精神、心理(lǐ)、和(hé)物質上(shàng)的壓力，以鞭策為(wèi)底層邏輯進行(xíng)管理(lǐ)。
對另一組工廠和(hé)研究所，使用Y型人(rén)的人(rén)性假設，為(wèi)他們創造一切條件，滿足員工的各種需求，并加以鼓勵，以激勵為(wèi)底層邏輯進行(xíng)管理(lǐ)。
實驗的結果是，用鞭策的方式進行(xíng)管理(lǐ)的工廠和(hé)研究所，工廠的生(shēng)産效率提高(gāo)了，而研究所的效率缺降低(dī)了；而用激勵的方式進行(xíng)管理(lǐ)的工廠和(hé)研究所，研究所的效率提高(gāo)了，工廠的生(shēng)産效率反而降低(dī)了。
莫爾斯和(hé)洛希根據這樣的一個(gè)實驗結果，提出了這樣一個(gè)結論：不要僅僅崇尚強調激勵的Y理(lǐ)論或強調壓力的X理(lǐ)論，他們都有(yǒu)合理(lǐ)性，關鍵是因人(rén)、因時(shí)、因事、因崗靈活使用。
簡單來(lái)說，就是兼顧人(rén)性的善于惡，左手激勵，右手壓力。
【左手激勵，右手壓力】
那(nà)麽問題又來(lái)了，幾分激勵，幾分壓力？如何區(qū)别？
我們畫(huà)出一個(gè)直角坐(zuò)标系，橫坐(zuò)标是工作(zuò)時(shí)間(jiān)自由度，縱坐(zuò)标是工作(zuò)內(nèi)容自由度，我們可(kě)以切分出這樣的四個(gè)象限（如下圖）
對于工作(zuò)內(nèi)容自由度高(gāo)，且工作(zuò)時(shí)間(jiān)自由度高(gāo)的組織或企業，比如像研究所，又或者是公司的産品技(jì)術(shù)研發部門(mén)，做(zuò)到重激勵，輕壓力，的方式。用激勵手段，激發團隊的自驅力和(hé)創造力。源源不斷發自內(nèi)心的渴望所迸發出來(lái)的自驅力，是這樣的團隊最需要的。
對于工作(zuò)內(nèi)容自由度低(dī)，且工作(zuò)時(shí)間(jiān)自由度低(dī)的組織或企業，比如工廠，則需要通(tōng)過更加嚴格的管理(lǐ)制(zhì)度，進行(xíng)責任的劃定，用績效的壓力倒逼生(shēng)産力，保障生(shēng)産效益。對于這類型的組織、企業、或部門(mén)，保障産能，嚴控質量是關鍵。
【企業不同發展周期的管理(lǐ)】
我們常常說，互聯網公司沒有(yǒu)KPI，是因為(wèi)互聯網行(xíng)業的發展，高(gāo)速叠代，而在其中的企業，需要不斷的讓自己處于一種初創期/轉型期的階段。這個(gè)階段，需要賦予團隊足夠的工作(zuò)內(nèi)容自由度以及時(shí)間(jiān)自由度，讓團隊在瞬息萬變的企業中不斷探索，不斷叠代。
企業發展生(shēng)命周期告訴我們，一個(gè)企業的發展，大(dà)緻需要經曆四個(gè)階段的輪回，即生(shēng)存期，成長期，成熟期，轉型期。
在生(shēng)存期，團隊注入心血打磨好産品或是服務，做(zuò)好定價，通(tōng)過某個(gè)渠道(dào)，進行(xíng)營銷包裝，投向市場(chǎng)，并滿心期待的期待得(de)到市場(chǎng)的反饋。在一次一次的形成商業閉環的過程中，形成一個(gè)相對穩健的渠道(dào)通(tōng)路，同時(shí)不斷的通(tōng)過市場(chǎng)反饋，優化升級産品，使之走向成熟。
在成長期，企業掌握了走向勝利的方法，手握開(kāi)啓成功之門(mén)的鑰匙，開(kāi)始逐漸複制(zhì)做(zuò)大(dà)。
在成熟期，企業在逐漸複制(zhì)做(zuò)大(dà)的同時(shí)，努力降低(dī)企業發展成本，以提升利潤額。同時(shí)兼顧創新，為(wèi)下一個(gè)時(shí)代的戰場(chǎng)，做(zuò)好準備。
而到了轉型期，相當于企業進入了2次創業的階段，要在滿是荊棘的賽道(dào)上(shàng)，再次浴血奮戰，踏出一條通(tōng)往明(míng)天的道(dào)路。
在生(shēng)存期，需要賦予團隊高(gāo)度的工作(zuò)內(nèi)容自由度和(hé)時(shí)間(jiān)自由度，不斷探索，尋求存活的一線生(shēng)機。這個(gè)階段，用80分的激勵+20分的壓力；
在成長期，模式已經找到，但(dàn)是還(hái)需要探索，需要賦予團隊一定的工作(zuò)內(nèi)容自由度，但(dàn)是通(tōng)過時(shí)間(jiān)的約束，要求産能的保障，以複制(zhì)做(zuò)大(dà)。這個(gè)階段，用60分的激勵+40分的壓力；
在成熟期，模式已經相對成熟，可(kě)以客觀的測算(suàn)出企業每個(gè)環節的投入産出比。這個(gè)時(shí)候，對于工作(zuò)內(nèi)容及模式的要求加強，自由度變低(dī)。這個(gè)時(shí)候如果降低(dī)時(shí)間(jiān)的自由度，則需要通(tōng)過壓力，來(lái)倒逼輸出。這個(gè)階段，用40分的激勵+60分的壓力。同時(shí)為(wèi)轉型期階段做(zuò)好創新準備，需要成立創新研發部門(mén)，并用創業階段的管理(lǐ)方式來(lái)管理(lǐ)創新研發部門(mén)。
對人(rén)性的不同假設，管理(lǐ)學家(jiā)和(hé)心理(lǐ)學家(jiā)提出了X理(lǐ)論和(hé)Y理(lǐ)論。
要在企業中同時(shí)管理(lǐ)好兩類人(rén)，需要做(zuò)到：左右激勵，右手壓力。
那(nà)麽幾分激勵？幾分壓力？
需要根據企業不同的發展階段，根據企業中不同的崗位、部門(mén)，甚至根據員工個(gè)人(rén)的輸出産值來(lái)進行(xíng)設計(jì)。
簡單來(lái)說，對創造性越高(gāo)的崗位和(hé)組織，需要賦予團隊更多(duō)的自由度，多(duō)用激勵。
而對于标準化、流程性高(gāo)的崗位和(hé)組織，則需要限制(zhì)團隊的自由度，多(duō)用壓力。
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