疫情期間(jiān)，很(hěn)多(duō)的公司，團隊，都開(kāi)啓了線上(shàng)遠程辦公的模式。遠程辦公的模式，有(yǒu)利有(yǒu)弊，但(dàn)是相信很(hěn)多(duō)團隊管理(lǐ)者普遍都遇到了這樣的一個(gè)問題：昔日不好管理(lǐ)的員工，到了線上(shàng)辦公就更加難以管理(lǐ)了。
員工不好管理(lǐ)，這其中有(yǒu)員工的問題，有(yǒu)制(zhì)度體(tǐ)系的問題，更有(yǒu)領導者自身的問題（想要學習如何進行(xíng)高(gāo)效遠程線上(shàng)辦公管理(lǐ)，請(qǐng)查看之前推送的文章《疫情之下，遠程辦公之目标管理(lǐ)》。
今天，我想帶着你(nǐ)，反求諸己，不抱怨他人(rén)的問題，而反思自己的不足，一起來(lái)聊一聊員工不好管理(lǐ)，作(zuò)為(wèi)管理(lǐ)者，都應該意識到什麽，又應該做(zuò)出什麽樣的改變。
團隊員工難以管理(lǐ)，團隊成員對管理(lǐ)者難以信服，往往是因為(wèi)，管理(lǐ)者手中，并沒有(yǒu)“真權利”。
什麽是“真權利”？
作(zuò)為(wèi)管理(lǐ)者不是就擁有(yǒu)了相應的權利麽？
我的權利是難道(dào)不是我的領導者賦予我的麽？
解決這三個(gè)問題，我們要對權利有(yǒu)正确的理(lǐ)解
你(nǐ)賬戶上(shàng)的财産，你(nǐ)可(kě)以選擇消費、購物，你(nǐ)擁有(yǒu)對私有(yǒu)财産的支配權；你(nǐ)有(yǒu)一輛(liàng)車(chē)，你(nǐ)可(kě)以選擇出租或是抛售，這是對私有(yǒu)财産的處置權。當你(nǐ)在行(xíng)使你(nǐ)的權利的時(shí)候，财産和(hé)物品不會(huì)跳(tiào)出來(lái)反對你(nǐ)說：“我不願意”。而當你(nǐ)在管理(lǐ)者的崗位上(shàng)，行(xíng)使你(nǐ)對下屬的權利的時(shí)候，你(nǐ)的下屬可(kě)能會(huì)接受，也可(kě)能會(huì)拒絕。
系統組織理(lǐ)論創始人(rén)切斯特·巴納德在《經理(lǐ)人(rén)員的職能》一書(shū)中提出了“權利接受論”。
【權利接受論】
如果經理(lǐ)人(rén)員發出的一個(gè)指令性的溝通(tōng)交往信息為(wèi)被通(tōng)知人(rén)所接受，那(nà)麽對他來(lái)說，這個(gè)權力就是被遵從或成立了。于是，它就被作(zuò)為(wèi)行(xíng)動的依據。如果被通(tōng)知人(rén)不接受這種溝通(tōng)交往信息，就是拒絕了這種權力。按照這種說法，一項命令是否具有(yǒu)權威，決定于命令的接受者，而不在于命令的發布者。"這是巴納德對權威的一種全新的看法。被人(rén)們稱為(wèi)"巴納德的權威接受論"。
權利不是管理(lǐ)的崗位給的，而是員工給管理(lǐ)者的，這是每一位從個(gè)人(rén)貢獻者成長為(wèi)團隊管理(lǐ)者的經理(lǐ)需要記住的道(dào)理(lǐ)。一位管理(lǐ)者，真正從員工手中獲得(de)的權利，才是“真權利”。
而崗位，隻是給你(nǐ)提供了從員工那(nà)裏獲得(de)權利的“工具”，并且從你(nǐ)走上(shàng)這個(gè)崗位的那(nà)一天開(kāi)始，你(nǐ)就開(kāi)始了從員工手中獲得(de)“真權利”的過程。
所以崗位僅僅賦予了赢得(de)權利的機會(huì)，收獲“真權利”，關鍵還(hái)在管理(lǐ)者自己
當你(nǐ)從員工手中獲得(de)“真權利”，那(nà)麽對于員工的管理(lǐ)，對于員工下達的每一道(dào)指令，都能夠在正确領導與被領導的關系中高(gāo)效執行(xíng)。
那(nà)麽，如何真生(shēng)赢得(de)員工的信服，讓員工接受你(nǐ)的安排，接納你(nǐ)的管理(lǐ)，賦予你(nǐ)“真權利”呢？
管理(lǐ)者擁有(yǒu)着與生(shēng)俱來(lái)的兩樣能力，即表率能力與專家(jiā)能力。或者說，一個(gè)人(rén)要想要成為(wèi)管理(lǐ)者，首先他需要擁有(yǒu)足夠令人(rén)欣賞甚至欽佩的表率能力，以及能夠給到專業建議的專家(jiā)能力；
表率能力，即你(nǐ)擁有(yǒu)令人(rén)羨慕的個(gè)性、令人(rén)欣賞的魅力，足夠強大(dà)的氣場(chǎng)和(hé)能量，讓别人(rén)願意跟随你(nǐ)，服從你(nǐ)。
專家(jiā)能力，即你(nǐ)能夠完成别人(rén)無法完成的事，能夠在大(dà)多(duō)數(shù)時(shí)候給到團隊建設性的意見，能夠更加合理(lǐ)的分配工作(zuò)，讓員工心服口服。
通(tōng)過表率能力和(hé)專家(jiā)能力對員工的行(xíng)使的權利，來(lái)自于員工的自願。一個(gè)真正的管理(lǐ)者，在走上(shàng)管理(lǐ)崗位之前，就已經培養出了這兩個(gè)能力。有(yǒu)時(shí)候，我們仔細觀察團隊中的某些(xiē)人(rén)，會(huì)發現，即使這個(gè)人(rén)不處在管理(lǐ)崗位，但(dàn)是他對于身邊的人(rén)卻有(yǒu)着強烈的影(yǐng)響力和(hé)感染力，就是這個(gè)原因，而這樣的人(rén)，大(dà)概率會(huì)成為(wèi)一支團隊的領導。
那(nà)麽當一個(gè)擁有(yǒu)表率能力和(hé)專家(jiā)能力的人(rén)，走上(shàng)了管理(lǐ)的崗位之後，崗位會(huì)提供給他兩樣“工具”，來(lái)幫助他更好的去獲得(de)真正的“權利”。
法定權顧名思義，就是“我是管理(lǐ)者，你(nǐ)必須要聽(tīng)我的”。這也是大(dà)多(duō)數(shù)人(rén)對于權利的最初步的理(lǐ)解。法定權的制(zhì)定，基于整個(gè)團隊的組織框架，同時(shí)一定要配上(shàng)獎懲權一同來(lái)使用才能保證法定權利生(shēng)效，即管理(lǐ)者要手握胡蘿蔔與大(dà)棒。
員工任務做(zuò)得(de)好，能夠獲得(de)什麽獎勵？員工績效沒完成，或遭到什麽樣的懲罰？制(zhì)定獎勵和(hé)懲罰的規則，是“權利”确保能夠的到有(yǒu)效行(xíng)使的保障。
法定權和(hé)獎懲權的配合非常重要。實現管理(lǐ)者的獎懲權，需要在組織的架構中進行(xíng)适度的放權，即保證管理(lǐ)獎懲的靈活性，又要監督到管理(lǐ)者不能濫用私權。
我們常說，每一個(gè)崗位，責、權、利要對等，下方的權利越多(duō)，管理(lǐ)者獲得(de)了越大(dà)的法定權和(hé)獎懲權，就要承擔相應的責任，切記避免有(yǒu)責無權的情況發生(shēng)。
表率能力、專家(jiā)能力、法定權、獎懲權，用好這四個(gè)“工具”，可(kě)以幫助一名管理(lǐ)者更好的管理(lǐ)團隊，真正從員工手中收獲“權利”。通(tōng)過表率能力和(hé)專家(jiā)能力對員工行(xíng)使的權利，來(lái)自于員工的自願，通(tōng)過法定權、獎懲權對員工行(xíng)使的權利，來(lái)自于員工的被迫。
所以，當我們發現團隊不好管理(lǐ)了，人(rén)心不夠凝聚了，應該停下來(lái)思考一下，是不是使用了太多(duō)的懲罰權，是不是作(zuò)為(wèi)管理(lǐ)者的表率能力和(hé)專家(jiā)能力是缺乏的。
而我也特别建議，當我們在挑選一隻團隊的管理(lǐ)者的時(shí)候，我們最優先要考慮的，是這個(gè)人(rén)是否具有(yǒu)足夠優秀的專家(jiā)能力，以及是否具有(yǒu)能夠獨當一面的表率能力，是否符合團隊的價值觀，能夠感染整個(gè)團隊一同向前。
最後，做(zuò)個(gè)總結，管理(lǐ)者如何從自身坐(zuò)騎管理(lǐ)好團隊？
首先，要确保自己有(yǒu)足夠的表率能力
其次，要不斷培養自己的專家(jiā)能力
最後，使用好獎懲權，即胡蘿蔔和(hé)大(dà)棒要配合着用。
作(zuò)者|黃 鹭
編輯|企恩企劃部
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