目标，是我們擡頭仰望星空(kōng)，心中的宏圖萬裏；
任務，是我們低(dī)頭腳踏實地，刻畫(huà)在征程上(shàng)的每一個(gè)印迹。
從目标的分解，到任務的執行(xíng)，就是把一個(gè)性感的目标，活成不那(nà)麽性感的每日工作(zuò)日志(zhì)。這其中，需要頑強的堅持，需要高(gāo)效的執行(xíng)，需要不屈的決心。
願我們都心中有(yǒu)夢想、手中有(yǒu)方向、眼中有(yǒu)星辰、腳下有(yǒu)露霜。
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學會(huì)目标到任務的分解，是每一個(gè)管理(lǐ)者的必修課。
管理(lǐ)者的價值，來(lái)自于高(gāo)效的管理(lǐ)一個(gè)團隊，将5個(gè)人(rén)的團隊，發揮出10個(gè)人(rén)的價值，同時(shí)自己拿(ná)兩人(rén)份的工資。
當我們是一個(gè)人(rén)的時(shí)候，我們能實現的目标的高(gāo)度，取決于我們用于實現目标的時(shí)間(jiān)，每個(gè)人(rén)的時(shí)間(jiān)成為(wèi)了限制(zhì)目标的剛性約束。這個(gè)時(shí)候，5個(gè)人(rén)的産值，最多(duō)也就是5個(gè)人(rén)的産值，每個(gè)人(rén)之間(jiān)的價值是“加法”關系。
當我們是一個(gè)團隊的時(shí)候，通(tōng)過合理(lǐ)的分工，以及個(gè)體(tǐ)高(gāo)效的工作(zuò)，我們就擁有(yǒu)了一個(gè)倍數(shù)的工作(zuò)時(shí)間(jiān)。每個(gè)人(rén)之間(jiān)的價值是“乘法”關系。這時(shí)候，5個(gè)人(rén)的團隊，就能夠實現10個(gè)人(rén)的價值，甚至更多(duō)。
目标到任務的分解，就是将團隊的大(dà)方向，分解成每個(gè)人(rén)的小(xiǎo)目标。讓每一個(gè)個(gè)體(tǐ)的價值，能夠專注于自己的領域，當每個(gè)人(rén)都實現自己的小(xiǎo)目标，團隊的大(dà)目标也就實現了。作(zuò)為(wèi)管理(lǐ)者，必須要學會(huì)如何将公司要求的目标，“翻譯”成員工可(kě)執行(xíng)的任務。
那(nà)麽，如何進行(xíng)從目标到任務的分解？
你(nǐ)的領導要求你(nǐ)的團隊這個(gè)月實現50萬的業績增長，根據客單價你(nǐ)需要拓展1000個(gè)新客戶。
你(nǐ)開(kāi)始進行(xíng)目标分解，選擇了老客戶轉介紹的方式和(hé)線上(shàng)拓客的方式，每個(gè)渠道(dào)分擔50%的拓客壓力。
你(nǐ)找來(lái)營銷部負責人(rén)，告訴她，制(zhì)定一個(gè)老客戶轉介紹活動，拓展500個(gè)客戶。營銷部根據之前30%的轉化率經驗掐指一算(suàn)，大(dà)概需要精準觸達1800人(rén)，一個(gè)月的時(shí)間(jiān)，每天需要溝通(tōng)60人(rén)，才能保證500個(gè)客戶的流量，他馬上(shàng)動身制(zhì)定營銷活動計(jì)劃；
你(nǐ)又找來(lái)新媒體(tǐ)運營部分的負責人(rén)，讓他馬上(shàng)進行(xíng)流量轉化，同時(shí)讓客服部門(mén)配合進行(xíng)引導推廣。
你(nǐ)又找來(lái)供應鏈部門(mén)負責人(rén)，信心滿滿的說到，這個(gè)月中旬開(kāi)始進行(xíng)流量成交，開(kāi)始大(dà)約有(yǒu)400個(gè)訂單，一直到月底合計(jì)1000個(gè)訂單，我需要你(nǐ)準備好至少(shǎo)1300個(gè)産品以提供交付，同時(shí)提前一個(gè)星期幫我梳理(lǐ)好供應鏈的每個(gè)環節。
終于，一個(gè)月如期而至，你(nǐ)的團隊在你(nǐ)的高(gāo)效分工下，有(yǒu)序的完成各自的任務，完成了整體(tǐ)目标的實現。
得(de)以分解的目标，才是好目标，能夠支撐目标的任務，才是好任務。如何進行(xíng)目标到任務的分解？我給你(nǐ)兩個(gè)建議：
從目标分解成任務，再把任務分解成具體(tǐ)的工作(zuò)，比如案例中，1000個(gè)新客戶，根據兩種渠道(dào)方式進行(xíng)分解，每個(gè)渠道(dào)又從部門(mén)屬性的角度進行(xíng)分解。這都是從空(kōng)間(jiān)維度進行(xíng)目标分解。
分解的時(shí)候要注意，
（1）責不可(kě)共，每個(gè)分解的任務到責任到人(rén)頭，其他人(rén)可(kě)以參與協助但(dàn)是要明(míng)晰責任人(rén)。
（2）符合“MECE”法則，即所有(yǒu)任務相互獨立，完全窮盡，切勿出現任務重疊或者有(yǒu)遺漏的情況，所有(yǒu)任務的總和(hé)加起來(lái)，應該要能夠支撐起目标的實現。
一名優秀的管理(lǐ)者，在将目标進行(xíng)任務分解前，會(huì)先在時(shí)間(jiān)軸上(shàng)将目标分解成階段性目标，然後在每個(gè)時(shí)間(jiān)段每個(gè)階段性目标再進行(xíng)空(kōng)間(jiān)維度上(shàng)的分解。如案例中，團隊管理(lǐ)者将整體(tǐ)目标按照周來(lái)進行(xíng)切分，明(míng)晰了每周的主要工作(zuò)任務，并緊緊有(yǒu)條的開(kāi)展。
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“跳(tiào)一跳(tiào)，夠得(de)着”的小(xiǎo)目标才是好目标。
從目标到任務的分解的過程中，還(hái)有(yǒu)一個(gè)關鍵的環節，那(nà)就是把一個(gè)激勵團隊的大(dà)目标，先分解成一個(gè)個(gè)激勵每個(gè)人(rén)的小(xiǎo)目标。大(dà)目标分解成小(xiǎo)任務，每一個(gè)小(xiǎo)任務對于每個(gè)人(rén)來(lái)說就是一個(gè)小(xiǎo)目标。每個(gè)員工根據小(xiǎo)目标開(kāi)展工作(zuò)，這個(gè)小(xiǎo)目标的制(zhì)定，需要有(yǒu)足夠的激勵性、挑戰性，才能激發起員工的激情與鬥志(zhì)。同時(shí)小(xiǎo)目标要具體(tǐ)标準，切勿出現模棱兩可(kě)，得(de)過且過的情況。
具體(tǐ)怎麽做(zuò)？我們來(lái)學習SMART原則
Specific（具體(tǐ)的）：
小(xiǎo)目标的具體(tǐ)內(nèi)容是什麽？獲得(de)客戶的好評，好評指的是什麽？換成轉介紹率的提升也許會(huì)更直觀。擁有(yǒu)優良的産品質量？什麽叫做(zuò)優良的産品質量？拿(ná)産品的使用壽命會(huì)更具體(tǐ)。目标不具體(tǐ)就沒有(yǒu)辦法評估、判斷，就無法量化和(hé)執行(xíng)。
Measurable（可(kě)衡量的）：
轉介紹率提升多(duō)少(shǎo)符合目标？是20%還(hái)是30%？我們有(yǒu)了具體(tǐ)的目标方向，還(hái)要有(yǒu)可(kě)衡量的數(shù)據标準，切勿模棱兩可(kě)。如果一些(xiē)任務的完成沒有(yǒu)辦法量化成數(shù)據指标，那(nà)就以時(shí)間(jiān)節點作(zuò)為(wèi)衡量标準把。
Attainable（可(kě)實現的）：
“跳(tiào)一跳(tiào)，夠得(de)着”的目标才是好目标，才最有(yǒu)激勵性。給團隊制(zhì)定完成可(kě)能性為(wèi)50%的目标，能夠讓團隊有(yǒu)一種“惴惴不安”，有(yǒu)期待滿滿的心理(lǐ)。好目标不能難于上(shàng)青天，也不能易如反掌，就像是籃球架的高(gāo)度，在保證一定命中度的同時(shí)，也保證了一定的難度。同時(shí)團隊在追逐目标的同時(shí)，也完成了自我的提升和(hé)成長。
Relevant（相關的）：
對于這個(gè)小(xiǎo)目标展開(kāi)聯想，有(yǒu)沒有(yǒu)什麽關聯性因素是忽略的？提前做(zuò)好規劃和(hé)準備。
Time-based（有(yǒu)時(shí)間(jiān)限制(zhì)的）：
無時(shí)間(jiān)限制(zhì)的目标，就會(huì)被無限期的拖延。同樣的目标，在這個(gè)月完成有(yǒu)充足的戰略意義，那(nà)麽如果3個(gè)月後達成呢？1年後達成呢？有(yǒu)時(shí)間(jiān)的限制(zhì)，賦予了目标意義，同時(shí)也給到團隊約束，倒逼團隊的努力和(hé)自覺性，避免拖延怠工的情況發生(shēng)。
學會(huì)從大(dà)目标到小(xiǎo)目标到工作(zuò)任務每一個(gè)環節的分解，這是每一名管理(lǐ)者的必修課。
學會(huì)将激勵人(rén)心的大(dà)目标“翻譯”成充滿激情的小(xiǎo)目标，激發團隊成員的內(nèi)驅力，這是作(zuò)為(wèi)一名管理(lǐ)者的高(gāo)級技(jì)能。
定目标是夢想的開(kāi)始，實現每一個(gè)小(xiǎo)目标的任務是征途中的每一小(xiǎo)步，凡踏過，必綻放出絢麗(lì)的花(huā)朵。
願我們都心中有(yǒu)夢想、手中有(yǒu)方向、眼中有(yǒu)星辰、腳下有(yǒu)露霜。
作(zuò)者|黃 鹭
編輯|企恩企劃部
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